 TCL：风流总被雨打风吹去 |
| 日期：2007-1-26 9:08:12 来源：CopyFrom 作者：Author
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2002年可以说是TCL和李东生独领风骚的一年，尽管这一年的经济年度人物评选给予李东生的颁奖理由是李东生带领TCL在企业改制上取得了突破性进展，“我们通过六年的努力，将TCL由一个地方国有的企业，改制成一个投资主体多元化、混合所有制的企业。”但是分析TCL成功改制的深层次原因，还在于TCL此前数年里取得了经营业绩上的飞速发展，彩电业务取代长虹成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其它如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。由于TCL采取的是增量分配，可以说成功改制是TCL在经营上取得成功的一个结果。
李东生也因此跃上了个人事业上的巅峰，经济年度人物之外，还在此前召开的中共中央十六大上成为中央候补委员。
借这个势头，TCL正式吹响了进军国际化的号角，在一年多的时间里，先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊、阿尔卡特的部分业务，开了中国企业通过并购进军国际化之风，在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业收购国外企业的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声，2004年李东生和杨元庆都因为国际并购行为而成功当选该年度的经济年度人物。
但随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇，04、05以及06年上半年，TCL财报都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，出售部分非核心业务筹集资金。06年TCL不得不收缩战线，调整国际化步伐，缩小国际市场的品牌经营业务，转回到以传统的OEM方式经营的起点。
应该说，从中国企业整体成长的阶段而论，TCL通过并购进军国际化的探索，即使最终失败，也是一件非常有价值的事情，至少让更多的中国企业认清了这条道路上的风险曲折，站在一个更高的起点规划自己的发展。
对企业之间并购行为的统计研究表明，70-80%的并购都达不到最初的目的，以失败告终，可以说是一个“失败魔咒”。并购之初，TCL显然也认识到了这种风险，李东生自己也坦言：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25％时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”
TCL的这一跤自然“跌”的不轻，即使不会因此消亡，也已经元气大伤，也许要经过多年的疗伤之后才能够恢复良性发展。
但TCL是否因此而“跌”清醒了呢？从李东生在《鹰的重生》等一系列反思文章中观点来看，应该说TCL并没有认清导致跌跤的深层次原因，比如更多的归因于并购前的不慎重，并购中的执行不力，以及缺少国际化人才等等。
在我感觉，TCL这次的国际化的失利，可以从TCL的发展历史中找到原因，曾经给TCL带来荣耀的经营模式，也正是把TCL导向失利的魔鬼。
我们可以把TCL的经营模式概括为三点：营销导向、赌博战略、诸侯文化，从企业自身发展逻辑来说，这三点之间是互相支撑的，营销导向是主轴，赌博战略和诸侯文化为两翼；如果一个企业是营销导向性的企业，而又要维持长期成长，就必然在战略上体现出“赌性”和文化上的“诸侯”特色。
所谓营销导向性企业，也是现在大部分中国企业所具有的特征，按通俗的说法就是“市场需要什么，就生产什么”，企业的重心和核心流程都是围绕着如何在市场上营销产品而布置，资源配置和投入上则侧重于和营销活动有关的环节。而和当前市场不匹配的资源投入则处于从属地位。
那么当企业面临现有市场萎缩或需要更高规模的成长时候怎么办？这就体现在战略环节上，企业会采取赌博型或者叫试探性的战略，一般会选择进入成长期或成熟期的市场，试图在找到切入点后，重新形成一个营销流程，利用营销上的优势逐渐扩大地盘。
对于一个中小规模的企业，可能会选择现有业务趋向萎缩的时候，开拓新的市场，但是对于TCL这样规模的企业，就会试图向多个业务领域渗透，由于缺少集团层面上的总体战略指引和核心资源的横向移植，就需要激励具有创新精神的员工采取尝试方式向多个方向进行探索，一旦某个方向打开缺口，并且有发展潜力，再投入更大的资源进行支持。这就需要业绩导向的诸侯文化进行配合，以业绩论英雄，谁的业绩突出谁就可以在公司取得更高的地位。
这就是我们看到的TCL表面现象中的内在逻辑，万明坚、杨伟强以及吴士宏等人物在TCL的升降沉浮，正是TCL所固有的经营模式的外在表现。
TCL最初的起家业务是生产电话机，1992年借彩电市场向大屏幕发展的机遇，在彩电市场异军突起，10年之间打败80年代起家的众多老牌彩电厂商，取得市场第一的地位。TCL切入彩电市场的方式并取得成功应该说对TCL和李东生经营思路的形成有非常大的影响，当时的TCL在彩电市场不但不具有知名度、技术储备，甚至没有自己的工厂，是通过给一家香港彩电生产线产品贴牌进入市场，这种方式进入市场快，虽然曾经因为代工厂的变故面临过危机，但都被一一化解。那么我们可以看到TCL由此形成的经营思维就是：条件不具备不要紧，可以借用资源先做起来，有问题之后再边发展边解决。此后在TCL的手机和电脑业务上，我们都可以感觉到这种发展思维的影子。
走并购的国际化路线，尽管李东生也谈到了风险，但更是这种发展思维的一种延续，比如国际化缺少资源，可以先借用别人的资源来发展，对国外市场、国外员工以及国外文化不了解不要紧，可以边发展边学习边调整。事实上，三个收购业务加起来的收购金额和当时TCL的企业规模比起来都不算大，TCL敢于迈出这一步，实际上是以一种尝试的赌博心态去做的，有问题了可以再调整，即使失败了也就当交了学费。
那么为什么局面却朝着TCL难以控制的方向发展了呢？主要是TCL在两个基本假设上出现了严重的误判，一是彩电由CRT向平板过度的速度始料不及，一是对在手机国内市场的地位估计过高。彩电加速向平板过渡给TCL的国际化又带来两个问题：一是大大增加了欧洲业务整合的难度和成本，二是让TCL在国内彩电市场的稳固定位和赢利能力受到冲击。而手机市场上受到跨国品牌的大举反扑之后，不但导致将帅离心，也使得和阿尔卡特之间的业务整合失去了市场支持。
对于尚且缺乏国际化人才和经验的中国企业来说，并购之后的整合注定是一个长期的过程，和联想相比，TCL与其说是整合过程中的执行力不够，更在于缺少了一个稳固的后方。而联想正是因为有国内市场的赢利支撑，才能够给于国外业务调整和整合一个比较从容的时间。
经过改革开放之后20多年市场经济的磨砺，中国企业特别是如TCL、联想、海尔这些比较优秀的企业，一般在市场运作上都形成了一套自己独特的东西，但是要迈向世界级企业，营销驱动型的市场运作就显出来了不足，而必须拥有战略管理能力。柳传志在联想开始于2001年的三年规划失利之后总结教训，也认为主要在于“战略管理能力不足”。缺乏战略管理能力，而又要向更高的层次突破，就会采取“大赌”的方式。甚至我们评价三星等企业的成功，也往往归结为“赌赢”，其根本在于企业领导者还缺乏对战略的理解和运用。
要从营销驱动向战略驱动升级，由于进入新的行业或者新的市场，企业决策在时间维度和空间维度都需要有更大的纵深，决策的风险也随之飙升。在营销驱动阶段，企业决策的基础可以从现有市场获得，而在战略驱动阶段，企业则必须把决策建立在对未来趋势的发展变化的判断上，需要从技术趋势甚至政治、经济、社会等外部因素的长期变化中发现企业成长的空间和通道，需要非常强的产业洞察力而不被市场表面变化的浮光掠影所左右。战略上制胜的企业，回头来看往往比较简单，但却不容易学习和总结，正如西方著名的军事学家克劳赛维茨在《战争论》中所言“在战略上一切都非常简单，但是并不因此就非常容易。”
所以，TCL跌的这一跤，看似偶然，实也必然，本质上暴露的是中国的领军企业在成长到一定阶段之后的固有缺陷。
秦合舫，清华经管学院现代管理与创新研究基地研究员，水木经伦管理顾问有限公司总经理，企业发展战略专家。
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