 人才备份：稳健人力资源管理的有力武器！——谈谈“以质为本”的员工流动控制 |
| 日期：2006-9-5 9:19:18 来源：CopyFrom 作者：Author
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经常见到关于员工流动率的统计和防止员工流动，控制在合理的流动率的比例的论文。但基本上是学者撰写，也从来没见得“疗效”多大，有趣的是也没有多少老总采用他们的论著，因为谁也不敢说何种流动率比例就是科学的。如：美国硅谷员工流动率年平均为20－30％不等，有的企业高达60％。但事实上，流动量5％的企业的在管理、利润、市场份额上等就一定好于30％的吗？防止流动的意义有多大？国内有学者甚至根据在美国影响力很大的普莱斯雇员离职模型，提出“增加员工离职损失”的一系列方案：如，设立公积薪，占个人薪值20％，头一年没有，第二年提供5％……5年之后达到个人薪酬的40％等等。问题是，单纯模型的分析往往只有理论意义。5年后，40％合理吗？对公司会不会是一个负担？对某类高素质人才是否有意义？以前国有企业不是更直接－－留住你户口、组织关系、档案，你跑啊？可国企“人”留住了，“才”留住了吗？
这些理论对多数企业，特别是中小企业变得毫无意义（对大企业可能还可以作为评估企业的某个参考指标），因为它没有考虑一个核心问题：谁流动了？哪些人可以留5年、可以给他甚至超过100％的公积金，只要他才超所值？
笔者认为，对单个企业而不是行业来说，单独分析员工流动率是个愚蠢的管理行为。所谓合理的流动率，不但对每个行业都是不同的，而且对同一行业的不同企业是不同的，对同一企业的不同发展阶段也是不同的。
其实，员工流动是正常和必然的：
首先，员工流动的主要原因在于现代人力资源就业特点从追求终生就业转向追求终生就业能力。从资本的角度审视人力资源，任何资本都必须在流动中实现增值，人力资本也就不例外。这是利益机制在起作用，是“宏观客观原因”。
其次，企业在不同的发展阶段需要不同的人才，保持一定的流动，特别是竞争流动，才能不断补充新血液，不断优胜劣汰，积聚自己的人力资源资本。这是企业的“微观因素”。
笔者从事人力资源工作和咨询过程中，从来没有在“流动率”上浪费时间。那么，应该如何做好员工流动控制呢？
首先，人力成本有两个维度：“质”和“量”。之所以说“流动率”控制几乎毫无意义，因为它管理的重心是“量”。但笔者认为，企业要关注的是员工流动的“质”！
所谓千员易得，一将难求。也许你整天忙于堵漏，把100个要走的员工留下了，但你的最核心的员工突然走了，问题就大了。
其次，“质”，不是他个人的素质。古代管理学家管仲有过精辟的论断，“取人以己，成事以质”。要看他成事的质。也就是说，质是指他个人的优秀质素中可以出色完成你要他办的事的那部分素质。先要明确你要“让他办什么事”，如果你要他做销售经理，并且经常要参加重要谈判，如果他是个不擅表达，反应速度慢的人，即使是工商管理营销方向MBA毕业的，也是不符合要求的，或者他的核心能力主要体现在团队管理和培训上，那么，他再优秀也不适合。这个毛病企业犯得最多。因此，不要片面理解“质”，把他等同于学历、教养、技能、经验或特长，要知道 ，“只有适合才是最好的”。
再次，“质”是一种定位。每个人都有他自身的特质和优势，有些是天生的，也就是天赋。比如，爱恩斯坦，他的特质是他成就为伟大科学家的基础，他聪明绝顶，但这不表示他同样能成为一个卓有成就的政治家或售货员。这就是定位。我们必须为每位员工考虑如何在公司中为他找到最恰当的定位，而不是他在某个岗位上做得差，就必然淘汰，做得好，就给他升迁的机会。通常，通往升迁的金字塔顶的人只有少数的一两个，而不少员工理所当然认为升迁构成成功职业生涯的一部分，这就是核心员工离职的大部分原因。如，韦尔奇在GE的三名候选CEO中选定一个成为继任者，另两个就选择离开。另外一种情况是，升迁使他失去了英雄用武之地，最终他会灰心离开或不称职而离开。如，最优秀的技术人员，因为其优秀的成绩而升为管理人员，但如果他再也无法像做技术工作那样对诸如数据统计、人事沟通表现得应付自如，那么，对公司来说，事实是失去了一个核心员工，多了一个糟糕主管；对其自身来说，是废其所长，用其所短。因为刀没用在刃上。
因此，根据“成事以质”的原理，在员工入职之日起，千万不要向他传达“升迁构成成功职业生涯的一部分”等观念来鼓励他努力上进，而要向他传达：绩效或岗位成就才是成功职业生涯的标志；所谓公司提供公平和广阔的发展空间，是指能力的发挥空间，而不是晋升的阶梯。正所谓“三百六十行，行行出状元”，员工入职的焦点之一是：寻找最能发挥自己能力的定位，这是员工稳定心态的根本。
人才备份
我们都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，重要的工具就是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。
人才流动是不能避免的，像竞争对手和猎头公司这些“恐怖组织”经常“黑”你的人才资源库。适当的流动也是必要的。那么，流动发生之前，关键的战略性工作就是做好人才备份。
像考虑“假如产品销量下降了，怎么办”一样重要，公司领导要经常考虑“假如核心员工A走了，怎么办”，不要以为这是杞人忧天，天下没有不散的宴席。
备份的方式有2种：
内部备份：在可能的情况下，首先要考虑内部备份。健康的组织应定下这样的标准：考核每一位经理的成绩只有2个标准：1、作出自己岗位上的优秀成绩；2、培养出色的接班人。所以，每一个重要角色，都要在一开始就树立人才备份观念并着手去做，培养公司的人才梯队。A走了，B可以立即替补，将损失控制到最小。
外部备份：在内部没有合适的备份人才的情况下，考虑外部备份。未雨绸缪，即使张三没有离开公司的迹象，你也要找到可以代替他的李四。如果内部没有替代的角色，招聘工作就要每季度都进行，物色到合适人选，通知他作为人才备份。备份最好是一个角色备几份，以保证待到有人离职时，几个备份人选中会有人可以及时补位。
如果你能甄别核心员工，同时具有人才备份观念，并尽可能留住核心员工，使他在最合适的岗位上，以稳定的心态作出最好的岗位成就，流动的概念就不再成为一种威胁，而是一种机会－－企业新陈代谢的机会，因为多数流动的并非核心员工。这样，公司的人力资本就会如陈年老酒，越久越优。
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