 出口策略的制定和选择 |
| 日期：2004-8-3 11:36:48 来源：CopyFrom 作者：Author
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当今世界各国随着其国内市场的饱和或停滞，或者由于经济衰退，越来越多的公司试图通过向海外市场出口来增加其潜在收益，然而不幸的是只有那些成功的经验被广为宣传，但根据欧盟的报道约有40%的中、小企业在尝试向别的国家和地区的出口中已遭失败，在欧盟区域失败的主要原因是竞争激烈，其次是由于销售问题，对欧盟以外国家出口失败的原因则是竞争激烈和进口限制。
报纸上成功的报道、偶尔组织的市场考察、参展获得某个订单、个人野心及利益会促使一些公司产生出口的欲望，随即制定的出口扩展计划往往缺乏对真实情况的详尽分析，也未制定与商业利益切实相关的出口策略，从而导致整个国际扩展计划的失败，归结起来有以下几个原因：
----公司负责人主观片面或者能力欠佳而忽略新开发的市场的反馈信息；
----由于机构设置不当使反馈信息未得到正确反映，未传达到应传达的地方；
----把国际化看作一种冒险，对其缺乏正确的认识，从而导致政策的不稳定性；
上述的第三个失败原因正是由于缺乏周密制定的出口策略所致，它会使一个公司的活动背离其原定的目标，会使公司成员盲目行动而不知其行动会产生何种结果，由此可见系统科学地制定和选择出口策略对公司向海外的拓展计划成功与否起着至关重要的作用。
下面我们介绍制定出口策略的三个阶段，每个阶段都包括条件和决策两个组成部分，所做的决策都是以具备条件为前提，以此建立的决策模式可以用来制定国际化策略，也可用来制定产品多样化、产品新定位及生产线扩展策略。
第一阶段 选定公司发展策略（基本条件/决策）
第二阶段 制定策略性计划（基本条件/决策）
第三阶段 制定综合性出口营销计划（基本条件/决策）
第一阶段 选定公司发展策略
A.、制定扩展策略的基本条件
公司领导层协调一致，运行层充满活力。
公司经理应致力于创造一种积极而有序的环境， 即使运行中出现一些小问题也不会扰乱整个公司的运作，而不是只起救急作用。
公司经理应具备战略性的头脑和眼光。
公司经理应对情况预先分析，尽量制定应对策略而确保公司长远的发展。
具有储备公司资源用于扩展策略的意愿和能力。
资源不仅包括财力资源而且包括人力资源，特别是管理资源的开发和利用，但切记利用上述资源时不能影响公司现有业务和活动的开展。
B、.基本决策
基于上述基本条件公司经理们可根据其扩展方向作出一些基本决策，这些决策总是有危险性，往往会引起重大改变,因此要慎重选择最佳策略。
可供选择的策略：
迅速增长策略：通过新产品或以兼并方式取得的其他产品打开市场，在短期内增强公司的竞争能力。
扩展策略：通过长期努力、临时性的超负荷生产或国际化增强公司的竞争力。
增长策略：旨在保持原有竞争力，适时投资至关重要但必须避免超负荷生产。
在选择何种策略前，我们首先要分析公司所面临的外部环境：
市场前景：要分析市场的饱和程度、产品的生命周期、消费发展情况、价格走向等等。
策略实施障碍：要占有并保持一定市场份额所需付出的努力，这取决于市场结构、供求关系、竞争激烈程度、广告和促销手段的普及程度和影响力、需求变化情况、 供货及价格以及开发新产品所需要的资金数目。
外部因素的影响力：社会、经济、技术和政治的发展都会引起市场前景的变化，构成新的威胁。
在选择策略前，还要分析公司内部情况：
市场定位：公司在目标市场的进入情况取决于公司策略的成功及公司的竞争能力和资金状况。
竞争成功因素：主要涉及营销、生产、科研开发、管理、资金及人力资源等各种因素。
上面已提及诸多需要分析的因素，我们可以通过SWOT分析法选择策略，我们可以把上述对外部因素的分析称为市场评估，把对公司内部情况的分析称为公司评估，把公司评估的强项与市场评估的机遇相结合便可得出公司最佳的策略，也就完成了策略的预选阶段。
第二阶段 制定策略性计划
A、.基本条件
经过第一阶段，我们已初步选定了公司的发展策略，假设我们已选定国际化策略，随后便要着手准备实施，首先要为实施奠定基础： 指定公司高级经理之一全权负责此项工作。 由专人负责至关重要，这样便可避免前面所述由于机构设置不当而使市场反馈信息误传的问题。
选派人员组成项目小组。
这样做可以减轻个人负担,使分工更为明确，一旦开始从事出口，小组成员应继续保留以协调整个项目的运作。
B、决策
基于上述两个条件我们可以开始有关市场选择、计划和预算的决策。
首先我们要选定一个国外市场，在该市场我们相信我们的出口计划能得以全面实施，并能获得一些初步的经验。除非公司已积累了相当的出口经验， 否则最好不要在一个以上的不同地区同时开始实施国际化计划，因为试图向具有不同商业特征的地域和分散的地区同时出口将会给公司带来难以承受的内外压力。刚开始从事出口时，离国内市场越近越容易有所收获，从各方面看也更合理些。而且最好以一个国家为突破点,然后再逐步拓展其他国家的市场。
在选择某一特定市场时会涉及诸多因素，如社会、经济、技术、政治等等， 选择时仍可使用SWOT分析法。在此阶段除选定某一特定市场外，还要计算市场打入所需要的成本、人员及管理费用等，也就是说要制定出国际化的策略性计划，计划要简捷、明了，并且要与选定的目标相一致。如果一个公司对出口销售采取三心二意的态度，就不可能对国外市场需求作出适时的反应。
第三阶段 制定综合性出口营销计划
A. 基本条件
要实施策略性计划就必须进一步增强公司的内部潜力，首先要选定出口经理，可以从公司内部也可以从公司外部选定。出口经理应负责所有出口活动的长期和短期管理，并负责运作为实现出口项目已定的数量指标而进行的活动，其中包括在策略性计划基础上高速出口营销计划的营销手段，监控和报告上述计划在市场上的运行情况，提出实现上述计划的改进措施。出口经理应与分销商密切合作以实现公司的出口目标。
B. 决策
出口经理在出口项目小组和相关代理商的帮助下制定针对未来市场的出口营销计划，该计划经过高级经理们批准后便可开始公司的国际性运作。出口营销计划是在前两阶段的基础上制定的，汇总了所有的运行决策，使我们的策略体现在具体、直观的计划中。 |
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