We might focus on three areas,
Part one - Commodity Strategy Development (CSD)
* Answer Insourcing / Outsourcing,
* Why we buy from Supplier A and B, but not Supplier C, and D,
* Can we maximate the purchasing efficiency via Supplier B and C, or even only supplier B

Part two – Component commonality To answer the questions
* Do we need so much kinds of component and spec.
* What is the industry trend of this or certain component
* How can we reduce the total part# to reduce the inventory, shrink design circle time and benefit the logistic management (SCM, Supply Chain management)

Part Three – Cost reduction through the team led by designer focusing on
* Cost reduction
* Second sourcing
* Optimize specification for cost reduction and better product performance

As of “ how to manage multi – source “, there is another process called “CSD – Commodity Strategy Development”
* Set up performance evaluation system – Supplier rating system (covering cost, qualify, delivery, service etc, quarterly review)
* Benchmark always (benchmark means you keep to find new suppliers, but may cause supplier number increasing “)
* Reduce supplier numbers (reduce it after supplier number big enough (Optimzation process), then benchmark and increase it again.)
* Normally, it needs to be conducted once 1.5 years.

以下中文内容由网站编辑部编译, 仅供参考：

设立“供应基础管理”流程

我们可从三方面着手：

首先，发展常用元件策略（CBD）
* 弄清内购和外购
* 我们的采购对象为什么是供应商A和B，而不是C和D？
* 我们能否通过供应商B和C（或者仅仅是B）最大限度地增加采购效率？

第二步-关于常用元件的问题
* 我们是否需要这么多的元件和规范？
* 这种/某种元件的业界发展趋势是什么？
* 我们如何通过减少总的元件数来减少库存，从而缩短设计周期并方便物流管理（SCM，供应链管理）

第三步-通过以下设计队伍的领导来降低成本
* 降低成本
* 第二供应商
* 优化规范以降低成本并提高产品性能

至于“如何管理多供应商”，我们采用一种“CSD-发展常用元件策略”来进行
* 设立性能评测系统-供应商等级系统（包括成本、质量、发货、服务等，每季度重评一次）
* 持续评测（评测意味着不断地发展新的供应商，但是供应商的总数可能出现增涨）
* 减少供应商数量（当供应商数量足够多时开始控制（优化过程），然后对其进行评测并重新逐步增加）
* 通常每一年半进行一次

Edward Pi
Purchasing Manager Asia
Philips Lighting Electronics Asia

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我赞成和欣赏Michael Liu 总编和Edward的意见，特别是刘总编从业务细分的角度，做了理论上的归纳和提升。另外也有网友来电话，表示对这个话题有兴趣，由于上班的原因，不能直接回复，请我照录如下：

这些读者认为：多供应商采购比单一供应商采购有更多的选择余地。但凡事都要有一个度，供应商太多了也不行，不仅难于管理，也会导致管理费用高。例如：国外欧美的一家大型汽车制造厂有15000家全球供应商，管理费用高居不下。后来学习日本经验，发现这家日本工厂只有460家供应商，管理成本低，同时供应商数量减少，有利于供应商资源的整合、规模的扩大，从而体现规模经济的效益。于是这家欧美公司经过改革，将15000家减到3500家，结果整合的效果非常好。“合并同类项”之后，实现了双赢，对于供应商来讲，他们拿到的订单多了、费用摊薄了、机器的利用率高了。而对于采购方来讲，直接的好处是“以数量换价格”，原材料的价格明显下降，间接的好处是采购员的数量减少，管理成本降低。但是，供应商的数量减少到一个也是很危险的。不仅是应了那句老话：“一棵树吊死”，有时候急缺的物资，真的会没有替补对象。而且会防害竞争。市场经济条件下，小型企业往往喜欢和大企业共同成长，但当你的身边只有一个供应商时，那就应该十分注意了，它可能使你对价格不敏感，也可能使企业染上“寄生虫”病。

对一个小供应商来讲，它喜欢成为大企业的供应商，并会使尽浑身解数来成为“单一供应商”。用他们的话讲：就好像是“小蜜傍大款”（酒桌上的话），傍上了就要靠山吃山，从而找到了事业发展的“火车头”。而对于大企业来说则是喜忧参半，喜的是：部分人能有“甜点心”、忧的是：竞争力会逐步消失。

那么合理的供应商应该有几个较好呢？应该说：中国自古以来徽商、晋商都讲究“货比三家”，也就是说：“有和你阻抗匹配的3家左右比较好。”尊敬的网友，你同意吗？

杜和平
副总经理
长城计算机深圳股份有限公司

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Multi-source is strategy since Multi-source provide us below values:

Maximate benefit via bidding, both delivery , quality and cost.
Make purchasing transparent
Benchmark
In line with the global industry trend
Single source do not means partnership:

We do it only if single source
partnership can provide more benefit than multi-source tender.
Partnership, company ally together for certain market
70-80% business allocation plus capacity management.
The above does not cover small volume buy, like NPR , package or MRO etc.

以下中文内容由网站编辑部编译, 仅供参考：

选择多供应商采购的好处如下：

通过招标可在交货、质量和成本方面获得最大利益；
使采购具备透明度；
使采购行为具备一个基准；
可与全球行业趋势保持同步；
选择单一供应商并不意味着结成伙伴关系，如果选择的话，可能出于以下原因：

可以比多供应商投标方式获得更多利润
企业间针对特定市场结成联盟
可以获得70-80%的商业配额，还能辅以产量管理
上述意见未考虑少量采购，如NPR， 封装和MRO(保养、维修和运行)。

Edward Pi
Purchasing Manager Asia
Philips Lighting Electronics Asia